Ключ

Подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руковод­ства (Д — директивный, К — коллегиальный, П — попустительский) в соответствии с данной таблицей (то есть сумму чисел, соответству­ющих каждой букве, обозначающей стиль руководства).

Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до це­лого значения.

Оценка результатов

Результат выражается показателями, каждый из которых может принимать значение от 1 до 10 баллов.

324					Тема 14
Вариант	а	б	в	г	д
1	Д-3	П-2	к-з	П-З	К-2
2	д-з	К-2	П-1	К-З	К-2
3	П-1	К-2	Д-2	К-1, П-2	К-2
4	Д-1	К-2	П-2	П-1	К-2
5	к-з	Д-2	П-2	П-2, К-1	К-2
6	п-з	Д-3	К-З	д-з	Д-2
7	Д-1	К-1	П-2	П-1, К-1	К-1
8	к-з	П-З	Д-2	П-2	Д-3
9	К-2	П-2	Д-2	Д-2, П-2	П-2
10	Д-2	К-2	П-1	Д-2, К-2	К-1, К-1
И	П-2	К-2	Д-2	Д-1, П-2	Д-2, П-1
12	К-1	Д-1	П-1	Д-2	д-з
13	Д-2	К-2	П-2	К-1	Д-1, П-2
14	П-З	д-з	К-З	Д-2	К-З
15	К-2	Д-2	П-2	Д-2	Д-2, П-2
16	К-2	Д-1, П-1	Д-1, П-2	П-З	-
17	Д-2	П-2	К-2	Д-2	П-З
18	д-з	К-З	П-2, К-1	П-2, Д-1	П-1
19	Д-3	П-2	К-З	П-З	П-З
20	Д-1	К-1	П-1	К-2	Д-2
21	К-2	Д-2	Д-2	П-2	Д-2
22	К-2	Д-1, К-2	Д-2, К-1	К-2	Д-2
23	Д-2	П-2	К-2	П-2	П-З
24	д-з	К-З	Д-2	П-З	К-2
25	П-1	К-1	Д-2	К-2	П-2
26	К-2	К-З	П-З	д-з	К-З
27	П-1	К-2	Д-1	К-2	Д-3
Д=		к=		П=

Во-первых, определите доминирующий стиль руководства. За ко­личественный показатель доминирования того или иного типа при­нята разница в 3 и более баллов.

Возможные отношения трех крайних типов в стиле руководства:

1) Д-1-1: директивный стиль (например, 10-2-4,6-3-4,9-5-4 и

т. д.);

2) 1-К-1: коллегиальный стиль (например, 4-9-4,3-8-4,5-10-4);

3) 1—1—П: попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. д.).

Если два стиля выражены приблизительно одинаково и выражен­ность двух стилей доминируют над третьим, то стиль руководства смешанный:

4) Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т. д.);

5) 1-К-П: коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. д.);

6) Д-1-П: директивно-попустительский (например, 8-1-6,8-3-8, 7-2-9);

7) Д-К-Л: смешанный (например, 2-3-3,3-3-3,5-6-6,10-8-8). При этом результаты смешанного стиля соответствуют разным характеристикам руководства:

а) одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. д.) характерна для неопытных руководителей;

б) одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;

в) одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.

Интерпретация результатов

Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет зна­чение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4 или 3-8-3).

Исследования показали следующее соответствие профессиональ­но-важных качеств со стилем руководства.

Стиль руководства	Професси­ональные характе­ристики	Профессио­нальная компетент­ность	Организа­торские качества	Воспита­ние коллек­тива	Культура общения
Директивный	Д-1-1	Низкая	Средние	Низкое	Низкая
Коллегиальный	1-К-1	Высокая	Высокие	Высокое	Высокая
Попустительский	1-1-П	Низкая	Низкие	Низкое	Средняя
Директивно-коллегиальный	Д-К-1	Низкая	Средние	Среднее	Средняя
Директивно-попустительский	Д-1-П	Низкая	Высокие	Среднее	Средняя
Коллегиально-попустительский	1-К-П	Низкая	Низкие	Высокое	Высокая
Смешанный	д-к-п	Средняя	Высокие	Высокое	Высокая

Наиболее сильное влияние на стиль руководства оказывает про­фессиональная компетентность, затем организаторские, воспитатель­ные и морально-психологические характеристики деятельности ру­ководителя.

Тест 14.3. Управленческая ситуация и направленность руководителя*

Связь между личностными характеристиками и эффективностью де­ятельности опосредуется такими социально-психологическими фак­торами, как позиция личности в коллективе, степень соответствия ее интересов с интересами членов коллектива.

Тест измеряет следующие четыре типа позиций, склонностей и ориентации руководителя: ->

Д — ориентация на интересы дела;

П — ориентация на отношения с людьми, психологический кли­мат в коллективе;

С — ориентация на себя;

О — ориентация на официальную субординацию.

Инструкция. Вам будет предложено 20 производственных ситуа­ций и 4 варианта решений ситуации (А, Б, В или Г).

Выберите, пожалуйста, те варианты решения, которые вам подхо­дят, и отметьте их.

Тест позволяет заочно оценить другого руководителя, тогда вы­бирайте варианты решений, подходящие ему.

Старайтесь быть искренними и объективными.

Ситуация 1

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого от­ветственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения.

A. Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживать­ся должностной субординации, предложу подчиненному отло­жить выполнение текущей работы.

Б. Все зависит от того, насколько для меня авторитетен началь­ник.

B. Выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания, порученные ему без согласования со мной.

Г. В интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.

* См.: Столяренко Л. Д. Основы психологии. — Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. — С. 561-569.

Ситуация 2

Вы получили одновременно два срочных задания: от вашего непос­редственного начальника и вашего вышестоящего начальника. Вре­мени для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, необхо­димо срочно начать работу.

Выберите предпочтительное решение.

A. В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.

Б. Сначала буду выполнять задание наиболее важное, на мой взгляд.

B. Сначала выполню задание вышестоящего начальника.

Г. Буду выполнять задание своего непосредственного начальни­ка.

Ситуация 3

Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который ме­шает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию. Выберите свой вариант поведения в этой ситуации.

A. Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешать конфликт­ные ситуации — это их личное дело.

Б. Лучше всего попросить разобраться в конфликте представите­лей общественных организаций.

B. Прежде всего лично попытаться разобраться в мотивах конф­ликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.

Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и попытаться через него воздействовать на этих людей.

Ситуация 4

В самый напряженный период завершения производственного зада­ния в бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена трудо­вая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неизвес­тен виновник, однако выявить и наказать его надо.

Как бы вы поступили на месте бригадира? Выберите приемлемый для вас вариант решения.

А. Оставлю выяснение фактов по этому инциденту до окончания выполнения производственного задания.

Б. Заподозренных в проступке вызову к себе, круто поговорю с каждым с глазу на глаз, предложу назвать виновного.

В. Сообщу о случившемся тем из рабочих, которым наиболее до­веряю, предложу им выяснить конкретных виновных и доло­жить.

Г. После смены проведу собрание бригады, публично потребую выявления виновных и их наказания.

Ситуация 5

Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Претенденты отличаются следующими каче­ствами.

A. Первый стремится прежде всего к тому, чтобы наладить добро­желательные товарищеские отношения в коллективе, создать на работе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположе­ния, предпочитает избегать конфликтов, что не всеми понима­ется правильно.

Б. Второй часто предпочитает в интересах дела идти на обостре­ние отношений «невзирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело.

B. Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда ак­куратен в выполнении своих должностных обязанностей, тре­бователен к подчиненным.

Г. Четвертый отличается напористостью, личной заинтересован­ностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, все­гда стремится довести дело до конца, не придает большого зна­чения возможным осложнениям во взаимоотношениях с подчи­ненными.

Ситуация 6

Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с выше­стоящим начальником.

A. Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением на­чальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнить все его задания.

Б. Второй может быстро соглашаться с мнением начальника, за­интересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.

B. Третий обладает богатым профессиональным опытом и знани­ями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает не­уживчив, труден в контакте.

Г. Четвертый очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе, не любит, когда ему мешают.

Ситуация 7

Когда вам случается общаться с сотрудниками или подчиненными в неформальной обстановке, к чему вы более склонны?

A. Вести разговоры, близкие вам по деловым и профессиональным интересам.

Б. Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам, отстаивать свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить дру­гих.

B. Разделять общую тему разговоров, не навязывать своего мне­ния, поддерживать общую точку зрения, стремиться не выде­ляться своей активностью, а только выслушивать собеседни­ков.

Г. Стремиться не говорить о делах и работе, быть посредником в общении, быть непринужденным и внимательным к другим.

Ситуация 8

Подчиненный второй раз не выполнил вашего задания в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не повторится. Как бы вы поступили?

A. Дождаться выполнения задания, а затем сурово поговорить на­едине, предупредив в последний раз.

Б. Не дожидаясь выполнения задания, поговорить с ним о причи­нах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв рублем.

B. Посоветоваться с опытным работником, авторитетным в кол­лективе, как поступить с нарушителем? Если такого работника нет, вынести вопрос о недисциплинированности подчиненного на собрание коллектива.

Г. Не дожидаясь выполнения задания, передать вопрос о наказа­нии работника на решение актива. В дальнейшем повысить тре­бовательность и контроль за его работой.

Ситуация 9

Подчиненный игнорирует ваши советы и указания, делает все по-сво­ему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете.

Как вы будете поступать с этим подчиненным в дальнейшем?

A. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, применю обычные административные меры наказания.

Б. В интересах дела постараюсь вызвать его на откровенный раз­говор, попытаюсь найти с ним общий язык, настроить на дело­вой контакт.

B. Обращусь к активу коллектива — пусть обратят внимание на его неправильное поведение и применят меры общественного воздействия.

Г. Попытаюсь разобраться в том, не делаю ли я сам ошибок во вза­имоотношениях с этим подчиненным, потом решу, как посту­пить.

Ситуация 10

В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя группи­ровками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководи­тель, приглашенный со стороны. Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический кли­мат в коллективе?

A. Прежде всего установить деловой контакт со сторонниками но­вого, не принимая всерьез доводы сторонников старого поряд­ка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на про­тивников силой своего примера и примера других.

Б. Прежде всего попытаться разубедить и привлечь на свою сторо­ну сторонников прежнего стиля работы, противников пере­стройки, воздействовать на них убеждением в процессе дискус­сии.

B. Прежде всего выбрать актив, поручить ему разобраться и пред­ложить меры нормализации обстановки в коллективе, опирать­ся на актив, поддержку администрации и общественных орга­низаций.

Г. Изучить перспективы развития коллектива и улучшения каче­ства выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые перспективные задачи совместной трудовой деятельнос­ти, опираться на лучшие достижения и трудовые традиции кол­лектива, не противопоставлять новое старому.

Ситуация 11

В самый напряженный период завершения производственной про­граммы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствую­щего также должна быть выполнена в срок. Как поступить в этой си­туации?

A. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен и распоряжусь: «Вы возьмете эту работу, а вы поможете доделать это».

Б. Предложу коллективу: «Давайте вместе подумаем, как выйти из создавшегося положения».

B. Попрошу членов актива коллектива высказать свои предложе­ния, предварительно обсудив их с членами коллектива, затем приму решение.

Г. Вызову к себе самого опытного и надежного работника и по­прошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствую­щего.

Ситуация 12

У вас создались натянутые отношения с коллегой. Допустим, что при­чины этого вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необхо­димо, чтобы не страдала работа.

Разделы:Скорочтение - как читать быстрее | Онлайн тренинги по скорочтению. Пошаговый курс для освоения навыка быстрого чтения | Проговаривание слов и увеличение скорости чтения | Угол зрения - возможность научиться читать зиг-загом | Концентрация внимания - отключение посторонних шумов Медикаментозные усилители - как повысить концентрирующую способность мозга | Запоминание - Как читать, запоминать и не забывать | Курс скорочтения - для самых занятых | Статьи | Книги и программы для скачивания | Иностранный язык | Развитие памяти | Набор текстов десятью пальцами | Медикаментозное улучшение мозгов | Обратная связь