Определите свою НАОС

Когда семья выносит решение относительно минимальной цены за свой дом,было бы правильно поставить вопрос не о том, что "нужно" получить, а о том,что произойдет, если к определенному времени дом не будет продан? Можно либудет без конца выставлять его на рынок? Сдать ли его в аренду, разобратьего, превратить это место в стоянку для автомобилей, позволить кому-то житьв нем без арендной платы при условии, что тот покрасит его, или сделатьчто-то другое? Какой из этих вариантов самый подходящий, все ли обдумано? Икак эти варианты выглядят по сравнению с наилучшим предложением о покупкедома? Может случиться так, что одна из этих альтернатив окажется болеепривлекательной, нежели продажа дома за 80 тыс. долл. С другой стороны,продать дом за 62 тыс., может быть, лучше, чем быть связанным с ним навечно.Наименее вероятно, что любой, произвольно выбранный предел отразит истинныеинтересы семьи.

Повод для ведения переговоров состоит в том, чтобы достичь чего-толучшего по сравнению с теми результатами, которые можно получить безпереговоров. Каковы эти результаты? И какова альтернатива? Какова НАОС --наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению? Другими словами, какова тамера, которая даст возможность измерить любое предложенное соглашение? Аименно - единственная мера, способная защитить от принятия слишкомневыгодных условий и предотвратить отказ от условий, которые отвечают вашиминтересам.

НАОС не только является наилучшей мерой, но к тому же несет в себетакое преимущество, как гибкость, а это крайне необходимо для того, чтобытворчески подойти к обдумыванию решения. Вместо попыток выработать какое-торешение, которое не отвечает требованиям установленного вами предела, можносравнить сделанное вам предложение со своей НАОС, чтобы понять, насколькооно отвечает вашим интересам.

Опасность необдуманной НАОС. Если вы тщательно не продумали, что будетеделать в случае провала переговоров, значит, вы их ведете с закрытымиглазами. Можно быть настроенным слишком оптимистично и предполагать, что взапасе много иных вариантов для выбора: другие дома на продажу, другиепокупатели вашей подержанной машины, другие водопроводчики, другие местаработы, другие оптовые торговцы и т. д. Даже если уже установленаальтернатива, события могут показать, что последствия отказа заключитьсоглашение вы представляли себе в розовом свете. Вполне вероятно, что вы несможете в должной мере оценить все тяготы, связанные с судебной тяжбой,спорным разводом, забастовкой, гонкой вооружений или войной.

Одна из распространенных психологических ошибок заключается в том, чточеловек видит свои альтернативы в совокупности. Вы можете говорить себе,что, если не достигнете соглашения по поводу оплаты за эту работу, всегдаможно будет поехать в Калифорнию или на Юг, вернуться в школу, начатьписать, работать на ферме, жить в Париже или предпринять еще что-нибудь.Мысленно вы, вероятно, оцените совокупность этих возможностей какперспективу более приятную, нежели выполнение какой-то определенной работыза определенную зарплату. Трудность, однако, состоит в том, что вы не можетеполучить сразу всю совокупность этих вариантов: если не удастся заключитьсоглашение, придется выбирать какой-то один из них.

Однако в большинстве случаев самая большая опасность заключается в том,что вы слишком склонны к принятию договоренности. Не подготовив никакойальтернативы возможному решению, вы необоснованно пессимистически оцениваетеситуацию, которая может возникнуть в случае провала переговоров.

Несмотря на то что вы знаете ценность вашей НАОС, это не исключаетвозможных колебаний относительно применения альтернатив. Вы надеетесь, чтоэтот или другой покупатель сделает вам привлекательное предложение. При этомсовсем не обязательно давать на переговорах ответ на вопрос, что вы будетеделать, если не будет никакого соглашения. Конечно, вы можете сказать себе итак: "Сначала начну переговоры, потом посмотрю, что будет. Если дело непойдет, я придумаю, что делать". И тем не менее иметь хотя быприблизительный ответ на этот вопрос абсолютно необходимо, если высобираетесь умно вести переговоры. Нужно или не нужно соглашаться -- этополностью зависит от привлекательности для вас вашей наилучшей альтернативы.

Образуйте проверочную цепочку. Хотя ваша НАОС является вернымизмерением для оценки любого предложенного соглашения, может возникнутьжелание провести еще одну проверку. Для того, чтобы иметь возможностьраннего предупреждения, что содержание предполагаемого соглашения рискуетстать для вас непривлекательным, полезно определить еще одно соглашение,которое было бы далеко от совершенного, но лучше, чем ваша НАОС. Прежде чемсогласиться на менее выгодное по сравнению с вашими проверочными соглашение,сделайте перерыв и пересмотрите ситуацию. Так же как и предел, проверочнаяцепочка может ограничить полномочия агента. "Не продавайте меньше чем за 79тысяч долларов -- цена, которую я уплатил, плюс проценты, до тех пор, покане переговорите со мной".

Проверочная цепочка должна дать возможность" оставить что-то в резерве.В этом случае после того, как вы определили свой критерий в соответствии спроверочной цепочкой и решили обратиться к посреднику, у вас останетсявариант для обсуждения с ним. Иными словами, у вас еще останется какое-топространство для маневра.

Извлеките как можно больше пользы, из ваших активов. Одно дело --защищать себя от плохого соглашения, и совсем другое - использоватьбольшинство ваших активов, чтобы достичь хорошего соглашения. Как этисделать? Ответ опять-таки заключается в вашей НАОС.

Чем лучше ваша НАОС, тем больше ваши возможности. Принято считать, чтосильную позицию на переговорах определяют такие факторы, как богатство,политические связи, физическая сила, влиятельные друзья и военная мощь. Вдействительности сильная позиция сторон на переговорах зависитпреимущественно от того, насколько для каждой из них привлекателен вариантпровала этих переговоров.

Рассмотрим пример с богатым туристом, который хочет приобрестинебольшой медный чайник по скромной цене у продавца на железнодорожнойстанции в Бомбее. Продавец может быть беден, но он, должно быть, знаетрынок. Если он не продаст чайник этому туристу, то может продать егодругому. Исходя из своего опыта, он имеет возможность оценить, когда и засколько можно продать чайник еще кому-нибудь. Турист может быть богат и"могущественен", но в этих переговорах он окажется слабым, если хотя быприблизительно не знает, сколько будет стоить и насколько трудно будет найтигде-нибудь подобный чайник. Турист почти наверняка упустит шанс купить такойже чайник или же заплатит слишком высокую цену. Благосостояние туристаникоим образом не усиливает его возможности на переговорах. Очевидно, чтооно скорее уменьшает его шансы купить чайник за низкую цену. Для того чтобыобратить свое богатство в преимущество на переговорах, турист должен узнатьцену, за которую сможет купить такой же или лучший чайник у кого-нибудьдругого.

Подумайте на минутку о том, как вы будете себя чувствовать, если вампредстоит договариваться о работе, не имея других предложений -- толькокакие-то неопределенные наметки. Подумайте, как пойдет разговор о зарплате.А теперь сравните эту ситуацию и свои ощущения с другой, когда у вас естьеще два предложения о предоставлении работы. Как в таком случае пойдутпереговоры о зарплате? Разница и составляет силу.

Что справедливо для переговоров между отдельными людьми, то справедливои для переговоров между организациями. Например, сильная позиция ипереговорах крупной отрасли промышленности и маленького городка, пытающегосяповысить налоги на фабрику, определяется не бюджетами или политическимиплатформами, а лучшей альтернативой каждой из сторон. Был случай, когданебольшой городок достиг на переговорах с компанией, имеющей фабрику как разза пределами города, договоренности о том, что "добровольный" налог в тристатысяч в год возрастет до двух миллионов трехсот тысяч долларов в год. Какимобразом?

Город точно знал, как он поступит, если соглашение не будет достигнуто:он расширит границы города так, чтобы фабрика вошла в них, и тогда налогфабрики достигнет обычного в таких случаях уровня -- примерно два миллионапятьсот тысяч в год. Корпорация была намерена содержать фабрику; она неразработала никакой альтернативы достижению соглашения. На первый взглядфабрика занимала довольно сильную позицию. Она давала большинство рабочихмест городу, который испытывал экономические трудности; закрытие или переводфабрики в другое место означал бы для города катастрофу. К тому же налоги,взимаемые с фабрики, обеспечивали жалованье тем самым городским лидерам,которые требовали еще больше. Тем не менее все это не спасло корпорацию, ибоона не смогла разработать НАОС, учитывающую все особенности ситуации. В своюочередь обладая привлекательной НАОС, маленький городок сумел лучшевоздействовать на результат переговоров, чем одна из крупнейших корпорациймира.


Разделы:Скорочтение - как читать быстрее | Онлайн тренинги по скорочтению. Пошаговый курс для освоения навыка быстрого чтения | Проговаривание слов и увеличение скорости чтения | Угол зрения - возможность научиться читать зиг-загом | Концентрация внимания - отключение посторонних шумов Медикаментозные усилители - как повысить концентрирующую способность мозга | Запоминание - Как читать, запоминать и не забывать | Курс скорочтения - для самых занятых | Статьи | Книги и программы для скачивания | Иностранный язык | Развитие памяти | Набор текстов десятью пальцами | Медикаментозное улучшение мозгов | Обратная связь